ПОИСК
ВЫБЕРИТЕ НОМЕР
         
Показать все
статьи из этой
рубрики
Показать все
статьи этого
автора
Показать все
статьи по этой теме
НАШИ ИЗДАНИЯ
Connect! Мир Связи
Каталог-справочник
НАШИ ПРОЕКТЫ
Наши авторы о важном
СОТРУДНИЧЕСТВО
Выставки и конференции
Connect Conferences
РЕКЛАМА



Яндекс Цитирования





Rambler's Top100 Rambler's Top100


Панорама
Алексей Перфилов: «Для того чтобы сэкономить, нужно сначала хорошо инвестировать»   

Интервью с директором инфраструктурных сервисов X5 Retail Group

– Первый вопрос общий: какие задачи стоят перед вашим подразделением? Какие требования предъявляют к ИТ бизнес-пользователи? 

– Наш главный принцип – бизнес должен работать всегда. И наша задача в том, чтобы заранее, иногда за несколько лет, предугадать, что понадобится бизнесу, подготовить все необходимые инструменты и обеспечить их постоянную поддержку. Это глобальная задача, для ее решения должна быть разработана стратегия. В рамках нашей стратегии создается инфраструктура on demand, в которую в нужный момент закладывается необходимый объем ресурсов, который, как мы полагаем, может потребоваться бизнесу, определяется, какие данные более, а какие менее критичны, осуществляется их разнесение по уровням хранения, определяются другие общие и принципиальные вещи. Конечно, есть риск построить нечто такое, что бизнесу не пригодится. Но есть способы минимизации этих рисков. К тому же лучше иметь излишек, чем недостаток, чтобы в критический момент не оказаться тормозом для бизнеса. 

Помимо стратегических задач возникают еще задачи частные, текущие – те, которые можно назвать типовыми. Например, выделение вычислительного ресурса под конкретную задачу, места под хранение файлов определенного пользователя и т. п. Но чем серьезнее бизнес, тем меньше ИТ-руководство вовлекается в решение типовых задач. Если в компании создана адаптивная инфраструктура, предусмотрено необходимое количество ресурсов и развиты сервисы, типовые задачи решаются автоматически. В момент возникновения конкретного запроса включается стандартный механизм: из подготовленного пула выделяется вычислительный ресурс, ресурс систем хранения и пр., а когда задача решена, выделенный ресурс таким же образом изымается. 

– В какой степени ИТ-подразделение определяет стратегию развития X5 Retail Group?

– Стратегия развития компании формируется всеми ее подразделениями. Расчет потребностей в ИТ и необходимых вложений в инфраструктуру производится исходя из долгосрочных целей компании, планируемых объемов бизнеса и пр. В момент проработки стратегии определяются планы развития функциональных подразделений – логистического, коммерческого, операционного и т. д. Вся компания должна работать как единое целое. Поэтому относительно современных крупных компаний сложно сказать, какое из подразделений является заказчиком, а какое исполнителем – все, как говорится, в одной лодке. Если ИТ департамент сидит и ждет задачу от бизнеса, это ситуация неправильная. Задачу нужно предугадывать и заранее обеспечивать возможность ее выполнения, ни в коем случае не выступая ограничителем развития бизнеса. Но бизнес при этом должен понимать и быть готовым к тому, что в какой-то момент перед ним эта задача встанет, потребуются ресурсы и инвестиции в ИТ-сервисы. 

А чтобы бизнес хорошо это понимал, ему нужно подсказывать. Такие «подсказки» возникают из глубокого понимания ИТ-подразделением бизнеса своей компании, которое рождается в результате тесной работы с бизнес-заказчиком и огромного опыта в структурированном решении задач любой сложности, исторически имеющегося у «айтишников». ИТ подразделение в современном мире все чаще и чаще выступает лидером в стремлении компаний к эффективности и скорости принятия решений, а ситуация, когда CIO крупной компании отвечает за бизнес-процессы, становится уже привычной. В X5 Retail Group дела обстоят именно так.

Бизнес-пользователи обычно ставят задачи на уровне конкретного запроса (например, нужен почтовый ящик, место для хранения таких-то файлов и пр.). И порой не задумываются: а нужно ли их решать вообще? Действительно ли необходим этот ящик, надо ли хранить эти файлы?

Идеальная ситуация мне видится так: пользователи должны работать только в тех программах и информационных системах, которые им нужны для выполнения непосредственных обязанностей. И в этих системах должно быть предусмотрено все, что пользователям необходимо. 

Представьте, что сотрудник на кассе начнет отвлекаться от обслуживания покупателей, чтобы проверить почту, открыть web-страницу и т. д. Смешно? Но на деле в любой компании существуют группы пользователей, которые именно так и работают. Они занимаются тем, что не нужно для бизнес-процессов. Если, например, бухгалтеру приходится пользоваться электронной почтой, чтобы получить санкцию начальства на ту или иную операцию, это означает лишь то, что бухгалтерская программа требует совершенствования. 

У нас бывает, что директор магазина проводит весь день в офисе, отвечая на звонки, письма, составляя отчеты, работая с компьютером, сканером, принтером, фотоаппаратом… Он занимается работой, которая для его должности несвойственна. За рубежом магазин, сравнимый с нашей «Пятерочкой», может целиком обслуживаться тремя-четырьмя людьми, и они успевают делать все, что нужно. А директор магазина находится в торговом зале, общается с постоянными покупателями, устраняет мелкие недочеты в работе. Это возможно потому, что нет ничего лишнего в бизнес-процессе. А где нет лишнего в бизнес-процессе, не нужны и лишние продукты автоматизации и сложная инфраструктура, поддерживающая их. Круг типовых задач для ИТ в будущем вряд ли сузится, но они станут принципиально иными по своему качеству. Такими, как включение или отладка какого-то функционала в программе, например для того, чтобы человек не звонил по телефону, чтобы узнать, когда придет товар, а получал эту информацию в своей системе. 

Для реализации подобного подхода нужна сервисная модель предоставления ИТ, четко действующая как внутри компании, так и в отношении партнеров. Мы по мере сил стараемся сервисный подход внедрять. Хотя принимается он не всеми и не всегда. 

– Расскажите подробнее о вашем видении сервисного подхода. Почему он не всегда принимается?

 – С нашей точки зрения, самую эффективную поддержку бизнесу ИТ могут предоставить тогда, когда диалог ведется в терминах оказываемых сервисов, когда бизнес заказывает ИТ-сервис с учетом необходимого уровня доступности, непрерывности и т. д. Сервис – это продукт со своими характеристиками и своей ценой. Мы довольно хорошо научились общаться в таких категориях с внешними поставщиками. Но когда эта модель вводится внутри организации, возникает масса проблем. 

Люди привыкли внутри организации получать ИТ «условно бесплатно». Когда сервис бесплатный, заказчику хочется, чтобы он был у всех и работал всегда, даже если этот сервис, в сущности, не нужен. Но ведь надо как-то компенсировать затраты на оказание сервиса, нужно его развивать и совершенствовать. Поэтому мы пытаемся сделать ИТ сервисы внутри компании хотя бы «условно платными». 

Вот типичный пример – электронная почта. По умолчанию ящики создаются для всех сотрудников. У нас десятки тысяч пользователей, и если посчитать, во что обходится поддержка всех почтовых ящиков, оказывается, что это немалая нагрузка на бюджет. Но стоит руководителю бизнес-подразделения предложить аллоцировать все затраты на сервис электронной почты у себя, чтобы он нес солидарную ответственность за затраты на этот сервис наряду с ИТ, он сразу начинает думать, кому из его сотрудников электронная почта действительно нужна и зачем. Особенно с учетом того, что все необходимые сотрудникам функции есть или появляются в информационных системах. Я знаю подразделение, которое при определенных условиях готово из своих 1500 ящиков оставить всего несколько десятков, и мы уже сейчас работаем над внедрением этой схемы.

Хотя есть и неуспешные примеры введения сервисной модели, иногда мы сами были не готовы предоставлять ИТ как сервис, потому что не сумели точно подчитать затраты, поскольку это непросто – ведь нужно учесть массу факторов на всех этапах подготовки сервиса. Но мы учимся. 

Внедрение сервисного подхода имеет еще одно важное преимущество – он заставил нас, «айтишников», на многие вещи посмотреть глазами заказчиков. ИТ могут успешно решать массу полезных задач, становиться локомотивом развития многих видов бизнеса (в том числе ритейла), в ИТ есть методики описания, систематизации и отладки бизнес-процессов, поэтому ИТ начинают давать советы бизнесу. Это может быть хорошо, но до определенного предела – есть риск увлечься и перестать думать о том, зачем, собственно, наши идеи нужны бизнесу. Общение с внутренними бизнес-заказчиками в терминах сервисов позволило нам по-другому посмотреть на действия, которые мы предпринимаем по развитию ИТ-сервисов и инфраструктуры. Конечный клиент ритейла – покупатель. Именно на него мы ориентируемся в нашей новой ИТ стратегии. Мне кажется, уже то, что мы осознали свою ответственность перед конечным клиентом, – большое достижение. 

– Что представляет собой сегодня ваша ИТ-инфраструктура? Пользуетесь ли вы арендованными площадками, облачными сервисами? Если да, то для каких задач? 

– У нас есть как собственные, так и арендованные ЦОДы, используем мы и облачные сервисы. 

В использовании коммерческих ЦОДов есть плюсы и минусы. С одной стороны, работать стало проще, поскольку можно при необходимости быстро получить необходимый ресурс серверов и систем хранения, купив их как сервис. Прежде такой возможности не было. С другой стороны, на таких в срочном порядке совершаемых покупках теряются деньги. Если спланировать потребность в инфраструктуре заранее, можно изучить рыночные предложения, провести конкурсы и рассчитать, что и где выгоднее арендовать, а что развернуть у себя. 

В то же время системы, используемые крупными распределенными компаниями, требуют очень много ресурсов, и даже hi-end-модели оборудования работают на пределе нагрузки. Инфраструктуру для подобных систем никакой провайдер просто так, «про запас» строить не будет. Поэтому задачи стратегического планирования развития инфраструктуры остаются актуальными.

Наиболее критичные для бизнеса системы мы выносим на внешние площадки. Наша ERP-система находится в коммерческом ЦОДе, поскольку там обеспечивается наивысший уровень доступности сервиса. Самостоятельно строить резервированный ЦОД такого уровня доступности, как это делают профессиональные строители ЦОДов, нецелесообразно – для нас это непрофильный бизнес. Наш собственный ЦОД вырос из серверной, он используется в основном для тестирования и разработки, для систем, которые не требуют много ресурсов и резервируются на другой площадке. 

В этом году мы впервые попробовали облачный сервис для бизнес-критичной системы. Создали небольшую (по сравнению с основной) систему на базе SAP для итернет-магазина E5.RU, отдали ее внешнему подрядчику и используем как сервис в корпоративном облаке. Пока результат нас устраивает, если и в дальнейшем все пойдет хорошо, мы будем эту модель развивать. 

Вообще, облачный вариант хорош тогда, когда вы не знаете, заработает ли проект, с какой скоростью он будет развиваться, и поэтому не понимаете, какое оборудование и в каком количестве для него закупать. Если помимо вас провайдер может предоставлять тот же сервис другим заказчикам, то свои затраты он делит на всех и сервис становится дешевле. 

– У X5 Retail Group большой опыт слияний и поглощений. Значит, решалась задача интеграции инфраструктур разных компаний. Каким образом вы ее решаете, какой путь вам видится наиболее рациональным? 

– Да, мы накопили огромные компетенции по интеграции торговых сетей и пришли к выводу, что идеальный способ интеграции ИТ – заменить все, что было, и поставить свое. Каким бы затратным ни казался такой путь на стадии реализации, он с лихвой себя окупает на стадии эксплуатации. А главное, позволяет достигать невиданных темпов интеграции. 

Это правило действует не всегда, только при поглощениях. При слияниях происходит иначе. Когда слились «Перекресток» и «Пятерочка» и образовалась X5 Retail Group, интеграция шла постепенно, ее полное завершение заняло несколько лет. Весь функционал информационных систем двух сетей был перенесен в третью систему – SAP. 

Но невозможно себе позволить длительную интеграцию, когда идет поглощение крупной сети. Сеть магазинов «Копейка», которая на момент поглощения насчитывала около 800 магазинов, мы полностью интегрировали за девять месяцев. Таких темпов не было нигде в мире, не говоря о России. Аналогичную по размеру сеть в Бразилии один из лидеров мирового ритейла интегрировал восемь (!) лет. С гордостью могу сказать, что нашими результатами интересуются зарубежные коллеги, которые намного дольше нас работают в ритейлерском бизнесе. 

Мы без жалости «сносим» все ИТ оборудование, в первую очередь то, что установлено на объектах. Если оборудование в хорошем состоянии, мы можем продать его, но ни в коем случае не используем в работе. Потому что, имея две разные платформы, мы должны тратить не вдвое, а в несколько раз больше ресурсов на их поддержку, чем на поддержку одной платформы, – ведь речь идет о сотнях магазинов. Не говоря уже о рисках. Например, все кассовые аппараты должны поддерживать наше ПО, если в каком-то магазине оно не заработает, это может вылиться в миллионные потери. Когда мы обновляем ПО (а делать это приходится регулярно хотя бы потому, что меняются требования законодательства), то, естественно, тестируем его работу на нашей платформе. Если у нас будет несколько платформ, тестировать придется годами. 

В ритейле существует бенчмаркинг, который основан на измерении отношения затрат на ИТ (с учетом инвестиций, эксплуатации, амортизации) к товарообороту. Из известных нам показателей крупнейших компаний наш показатель наилучший – менее 1%. 

– Вы стремитесь к унификации инфраструктуры? Значит ли это, что вы придерживаетесь политики моновендорности? Какое место занимает в инфраструктуре компании оборудование Fujitsu? 

– Принцип нашей компании – двухвендорность. При наличии оборудования даже трех вендоров придется расходовать слишком большие ресурсы на поддержку. А моновендорность будет означать зависимость от партнера. Поэтому стратегия двухвендорности была принята давно как баланс между стоимостью поддержки и степенью зависимости от вендора. В рамках данной стратегии мы ежегодно (иногда чаще) проводим конкурсы, в ходе которых выбираем решения для своей инфраструктуры, которые соответствуют нашим требованиям и включаем их в корпоративные стандарты. Нашим партнером может стать только тот вендор, который хорошо зарекомендовал себя в ритейле, по решениям которого мы имеем все необходимые компетенции и который готов обеспечить контракты на поддержку по всей стране.

Fujitsu – один из наших вендоров. Фокус делается на серверах, которые находятся в магазинах. Несмотря на то что это серверы младших моделей, они выполняют критичные функции – их простой может привести к физической невозможности работы магазина. Поэтому к ним предъявляются очень серьезные требования по отказоустойчивости и доступности сервиса.

– Несомненно, для вас как для крупной компании актуальны вопросы энергоэффективности и энергосбережения. Как это сказывается на подборе ИТ-оборудования? Применяете ли вы технологии типа «умный дом»? 

– Тема энергосбережения для нас очень актуальна. Достаточно сказать, что в нашей компании достижение целей по экономии на энергетике полностью окупит все затраты на ИТ. Что касается внедрения энергосбережения в ИТ, то оно применяется прежде всего в ЦОДах компании – это и виртуализация серверов, и переход на энергосберегающие блейд-серверы, и использование новых типов кондиционеров, которые монтируются непосредственно в стойки. Но программа энергосбережения в X5 Retail Group касается не только (и даже не столько) ИТ-оборудования, сколько всего оборудования, потребляющего энергоресурсы, в том числе тепловые. Думаю, понятно, что только за счет ИТ-оборудования значительной экономии не достичь. В магазине треть электроэнергии забирают холодильники, еще треть – освещение. В оставшейся трети ИТ занимают единицы процентов. Поэтому энергосберегающие технологии мы применяем прежде всего в холодильном и осветительном оборудовании. 

 Разумеется, без помощи современных информационных технологий и систем контролировать энергопотребление невозможно, особенно когда речь идет о сети из более чем 3 тыс. распределенных объектов. Но одних ИТ-систем мало. Энергосбережение – это вопрос корпоративной культуры. Вот живой пример (к счастью, не наш): на складе поставили датчики, чтобы свет включался только в присутствии человека. По расчетам – экономия, де-факто экономии нет. Оказалось, что работники склада «обманывали» датчики – ставили в помещении включенные вентиляторы с прикрепленными к ним лентами. Свет горел постоянно – работники так «боролись» с мышами. На освещении не сэкономили плюс на вентиляторы потратились… Поэтому без работы с персоналом, без управления изменениями корпоративной культуры добиться экономии энергоресурсов невозможно. 

Что касается «умных» систем для управления зданием, то так называемых систем класса BMS (Building Management System) на рынке немало и их внедрением многие компании занимаются годами. Но на рынке практически нет систем более высокого уровня – EMS (Energy Management System). Внедрение такой системы предполагает, что в компании появляется энергоменеджер, через EMS систему он получает информацию с BMS-систем на всех объектах компании, отслеживает наличие/отсутствие энергосбережения, анализирует причины и делает выводы о точках приложения усилий.

Это пример решения на стыке ИТ и других современных технологий. Для нашей страны это тема новая, да и в мире крайне мало внедренных решений, которые позволили бы распределенной компании достигнуть высот энергоэффективности. Такие решения есть только для отдельно стоящих единичных крупных объектов (например, для завода) или для небольших сетей, не более десятка объектов (в основном это торговые и бизнес-центры, находящиеся в управлении какого-то одного девелопера).

Мы пытаемся эту тему осваивать, и у нас уже есть значительные достижения. Хотя без сложностей не обходится. Ведь для того чтобы сэкономить, нужно сначала хорошо инвестировать. Кроме того, для понимания ситуации с энергопотреблением во всей компании недостаточно аудита типового объекта – везде есть свои нюансы. В нашем бизнесе бытует поговорка: Retail is detail. Применительно к энергоменеджменту она еще более справедлива.

 

Подготовила Людмила Леснова




Заказать полную PDF-версию свежего номера Connect!



Показать все статьи по теме ИТ-услуги

Поставьте свою оценку:
   1   2   3   4   5   

< Предыдущая статья

  
Следующая статья >

НАШИ ПРОЕКТЫ
ПРОСМОТР ПО ТЕМАМ
IP-телефония
Беспроводная связь
Бизнес-аналитика
Биллинг и OSS/BSS решения
Видеоконференцсвязь
Измерительная техника
Инфокоммунникации регионов
Информационная безопасность
ИТ-услуги
КИС (Корпоративные информационные системы)
Контакт-центры
КСПД (Корпоративные сети передачи данных)
Мобильная связь
Облачные технологии
Профессиональная радиосвязь
Серверные решения
Системы бесперебойного питания
Системы хранения данных
Ситуационные центры
Спутниковая связь
УПАТС
Фиксированная связь
Цифровое телевидение
TOP 20 СТАТЕЙ
Роль государства в обеспечении информационной безопасности
Консолидация телекоммуникационных ресурсов отраслей топливно-энергетического комплекса
Реквием по SoftSwitch
Трехсайтовая архитектура – реальная защита от катастроф
В Тулу за кальяноваром, или Что такое адаптивный call-центр
Ненадежность IP-телефонии: мифы и реальность
Четвертым будешь?
Путеводитель по рынку OSS-решений
В жизни все бывает, поэтому сделайте резервную копию…
Оптимизация энергопотребления в современном ЦОД
VSATизация России – промежуточные итоги
Современные программные телефоны
Аккумуляторные батареи для современных ИБП
Особенности информатизации телекоммуникационных компаний в России
Отечественные производители телекоммуникационного оборудования
Проблемы нормативно-правового, организационно-технического и программного обеспечения защиты информационных систем
Смена поколений в стандартизации СКС
Проблемы и перспективы формирования мобильной медиасреды в России
Принципы организации сетевой инфраструктуры ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ»
Модульные отказоустойчивые системы бесперебойного питания: за и против
Все ТОПовые статьи >>