ПОИСК
ВЫБЕРИТЕ НОМЕР
         
Показать все
статьи из этой
рубрики
Показать все
статьи этого
автора
Показать все
статьи по этой теме
НАШИ ИЗДАНИЯ
Connect! Мир Связи
Каталог-справочник
НАШИ ПРОЕКТЫ
Наши авторы о важном
СОТРУДНИЧЕСТВО
Выставки и конференции
Connect Conferences
РЕКЛАМА



Яндекс Цитирования





Rambler's Top100 Rambler's Top100


Интервью номера
Михаил Хаустов, Павел Минаев: «У регионального оператора есть свой путь развития»   

Уходящий 2011-й стал для Группы компаний «Норильск Телеком» не только первым годом реализации новой пятилетней стратегии, но и годом перезагрузки норильского актива. ГМК «Норильский никель», крупнейший в прошлом корпоративный заказчик оператора, сократил объем потребления услуг производственно-технологической связи. Руководству «Норильск Телеком» пришлось перестраиваться на ходу, проводить реинжиниринг бизнес-процессов и адаптировать коллектив компании к работе в изменившихся условиях на региональном рынке. Что сделано в рамках реализации новой стратегии, одним из приоритетов которой является развитие мультимедийного направления? Как сегодня складываются отношения оператора с ГМК «Норильский никель», о которых в последнее время часто упоминалось в СМИ? Удалось ли «Норильск Телеком» отстоять свои позиции в суде, после того как прокуратура Новосибирской области предъявила претензии к нескольким провайдерам? Какие задачи предстоит решать руководству Группы компаний в следующем году? На эти и многие другие вопросы мы попросили ответить генерального директора ЗАО «Норильск Телеком» Михаила Хаустова и генерального директора управляющей компании «РусИнтерКом» Павла Минаева.

– Можно ли подвести некоторые итоги работы в рамках принятой в 2010 г. новой стратегии развития Группы компаний «Норильск Телеком»? Насколько подтвердилась правильность выбранных приоритетов? 

Павел Минаев: Становление и развитие мультимедийного направления подтверждают правильность принятой в прошлом году стратегии, доказывают ее реалистичность. Компании, предоставляющие услуги кабельного и цифрового телевидения, в том числе IPTV, развиваются так, как и планировалось. В целом мы довольны.

Михаил Хаустов: Телекоммуникационное направление в уходящем году развивалось по сценарию, не предусмотренному стратегией. Эта ситуация широко обсуждалась и в федеральной прессе, и в норильской, поэтому хотелось бы прокомментировать ее подробнее. Напомню, что после выделения в 2004 г. из состава ГМК «Норильский никель» наша компания продолжала оказывать комбинату телекоммуникационные услуги, в частности, в течение четырех лет услуги производственно-технологической связи (ПТС). В конце прошлого года был заключен новый договор, но комбинат начал существенно уменьшать объемы потребляемых услуг ПТС. Приходилось перестраиваться на ходу. Однако между нами и руководством Заполярного филиала конфликта нет. 

Ситуация с производственной связью не стала уникальной в действиях Заполярного филиала по отношению к непрофильным активам. Как градообразующее предприятие, ГМК в настоящее время придерживается стратегии самостоятельного ведения деятельности не только в телекоммуникациях, но и в других сферах – ЖКХ, торговле. Обсуждать новую политику и действия нового руководства ГМК – не в нашей компетенции. У «Норильск Телеком» и Заполярного филиала сохранились нормальные отношения и полноценное партнерство. Существует договор, по которому мы продолжаем оказывать комплекс профильных услуг, в том числе частично и услуги производственной связи. Конечно, было хорошо иметь столь крупного корпоративного заказчика, однако у такого поворота событий есть и большой плюс. Нам пришлось перестраивать свои планы, выводить компанию на новый уровень развития. На решение этой задачи были направлены значительные усилия. Таким образом, 2011-й стал годом перезагрузки норильского актива и реструктуризации его бизнеса. В результате мы заканчиваем уходящий год с показателями, соответствующими утвержденной стратегии.

– Какие шаги были предприняты для перезагрузки «Норильск Телеком», завершен ли этот процесс?

Михаил Хаустов: Многое было сделано в плане реинжиниринга бизнес-процессов, пересмотра направлений развития на территории норильского региона. Компания стала другой – более прозрачной для партнеров и акционеров. То, что нам удалось, имеет большое значение для будущего компании. При этом не стоит забывать о том, что «Норильск Телеком» остается лидером, единственным в регионе оператором, компетентным во всех телекоммуникационных направлениях, в том числе в сфере производственной связи. Сегодня «Норильск Телеком» – это не тот оператор, который, выйдя на рынок в 2004 г., полностью зависел от основного заказчика. У нас много постоянных клиентов, в том числе крупных корпоративных, а в планах на следующий год достаточно проектов, чтобы говорить о стабильном положении компании. 

– Обновление норильского актива сказалось на темпах реализации стратегии?

Павел Минаев: От намеченных сроков реализации стратегии, рассчитанной на пять лет, мы отстаем приблизительно на полгода. Но это условное отставание, вызванное не ошибками в стратегии или управлении, а ситуацией, сложившейся на региональном рынке. При этом плюсов в результате обновления «Норильск Телеком» оказалось больше, чем минусов. С тем же ГМК мы теперь строим отношения на нормальных рыночных условиях.

– Совпали ли интересы Группы компаний с потребностями абонентов в рамках мультимедийного направления? Как в целом меняется этот рынок, в какую сторону движется?

Павел Минаев: Совпадение интересов подтверждается темпами реализации планов в данном направлении. В частности, динамично развивается медийный актив в Новосибирской области, что отмечают и другие участники рынка. Наша модель построения работы медийных активов дает первые результаты, и я как руководитель данного направления подтверждаю его актуальность для Группы компаний. Для дальнейшего его развития нам еще предстоит найти точку безубыточности – золотую середину, когда есть эффект, а издержки на его получение оптимальные, и балансировать на этой грани. 

Что касается сегмента рынка в целом, то одни операторы утверждают, что это перспективное направление, другие придерживаются противоположного мнения. Наши коллеги за рубежом, развивающие, например, телевизионные студии, задаются вопросами, как оптимизировать их работу и если придется сокращать инвестиции на эти цели, то насколько, чтобы не в ущерб качеству ТВ-продуктов. Тактику поведения оператор выбирает исходя из поставленной цели, но это не просто по нескольким причинам. Отрасль меняется кардинально и так быстро, что едва успеваешь осмыслить происходящее. Реализация программы цифрового телевидения, конкуренция со стороны мобильных операторов, осваивающих новые технологии, доступность телевещания в Интернете, ресурсоемкость сетей, необходимость освоения новых форматов – эти и многие другие факторы оказывают давление на кабельных операторов. Изменения происходят и в правовом поле, государство пытается бороться с царящим в отрасли правовым нигилизмом. На слуху несколько нашумевших судебных дел, участником одного из них стала и наша компания. 

– Кстати, чем в итоге завершился процесс?

Павел Минаев: Признанием невиновности нашего провайдера.

– Напомните, как развивались события.

Павел Минаев: Прокуратура Новосибирской области возбудила судебные дела против нескольких провайдеров, на сайтах которых были обнаружены ссылки на пользовательский контент недостойного содержания. Несмотря на то что наш провайдер принял все необходимые меры по удалению незаконного контента, как только стало известно о его наличии на сетевых ресурсах, правоохранительные органы предъявили к компании претензии. Мы были против того, чтобы оператор был признан виновным в подобной ситуации, что и попытались доказать в суде. В этом нам помогла позиция Президента России, заявившего, что оператор – участник процесса, но не «крайний». Ответственность за подобные правонарушения несет и интернет-пользователь, хотя его вину доказать труднее. Суд прислушался к нашим доводам, и мы отстояли свою принципиальную позицию. 

– Операторам все чаще приходится иметь дело с Прокуратурой РФ в связи с проблемами доступа к определенным сайтам, хранения и распространения на сетевых ресурсах провайдера незаконного контента. Постепенно нарабатывается соответствующая правоприменительная практика. Что означают эти прецеденты? Сможет ли операторское сообщество отстоять свои позиции?

Павел Минаев: Один из трендов на медийном рынке состоит в том, что государство взялось за наведение правового порядка. Как гражданин и как отец я обеими руками за то, чтобы Интернет был доступным и при этом не оказывал пагубного влияния на детей, а как участник этого рынка хочу, чтобы интернет-доступ был легальным и провайдер имел возможность вести бизнес в данном сегменте. Борьба с нарушителями закона не должна прекращаться. Но для того, чтобы не перегнуть палку в этом противостоянии, все заинтересованные стороны и игроки рынка должны действовать сообща, преследуя общую цель. Пока же на примере многих конкретных фактов видно, что участники этого процесса перепихивают проблему либо занимаются перетягиванием одеяла. Справедливости ради стоит отметить, что есть примеры, когда правоохранительные органы работают заодно с операторами на общий результат. Как показывает практика, такое взаимодействие может быть эффективным. 

– Независимо от количества операторов в том или ином регионе каждому из них присущи определенные черты, благодаря которым и удается завоевать свою долю регионального рынка. Что, по вашей оценке, составляет своеобразие операторской деятельности ГК «Норильск Телеком» на массовом рынке услуг ШПД и платного ТВ в таких регионах присутствия, как Новосибирская область, Красноярский край?

Михаил Хаустов: На фоне консолидации рынка каждому локальному оператору предстоит выбирать свой путь развития в перспективе: продавать активы, искать ниши либо уходить с рынка. Вариант «оставить все как есть» в надежде удержаться на плаву не подходит, поскольку конкуренция со стороны федеральных операторов все сильнее. Между тем у локального игрока есть ряд преимуществ: он ближе к абонентам, лучше знает региональный рынок, потому выше его шансы преуспеть в развитии нишевых услуг. Остается лишь найти точки приложения сил, иначе велика вероятность того, что федеральные игроки потеснят региональных, предоставив потенциальным абонентам скидки, наборы услуг, другие привлекательные предложения. Однако чтобы воспользоваться конкурентными преимуществами, местному игроку нужно понимать потребности разных категорий потребителей новых услуг, предлагать нестандартные решения и условия обслуживания. 

Своеобразие наших компаний в том, что, развивая бизнес и пополняя продуктовый портфель, мы параллельно ищем, а возможно, и формируем ниши для реализации новых услуг, в частности, в рамках мультимедийного направления. На примере работы телестудии в Новосибирске можно судить о том, что выпуски местных новостей представляют интерес для абонентов компании. В наших планах создание новостной студии в Норильске. Кстати, федеральные операторы не предлагают аналогичных продуктов, для них подобные задачи не входят в число приоритетных. 

– Какой вариант в предложенной системе координат «уходить с рынка – искать ниши – продаваться» может оказаться предпочтительным для «Норильск Телеком» в перспективе?

Павел Минаев: Компания уверенно развивается, параллельно ищет ниши для оказания новых услуг. При этом мы не скрываем, что продолжаем вести переговоры с федеральными операторами.

– Значительная часть проблем отечественных операторов обусловлена непростыми взаимоотношениями с муниципалитетами, местными органами власти и предприятиями ЖКХ. Об этом много говорилось на недавних мероприятиях в Екатеринбурге, Новосибирске, а также на организованной нашим журналом конференции, посвященной развитию операторского рынка в Подмосковье. Есть ли у вас понимание возможных путей решения этих проблем?

Михаил Хаустов: Копий по этому поводу сломано действительно немало. Но до сих пор пути оптимального решения проблемы не найдены. Дополнительная плата за размещение узлов, прокладку трасс влияет на себестоимость оказываемых услуг, что должно отражаться на их цене. Однако конкурентные войны в условиях активного передела рынка не позволяют поднимать цену, издержки сказываются на доходности компаний либо страдает качество услуг. Операторы пытаются найти компромисс. На мой взгляд, проблема в том, что население только начинает привыкать к тому, что нужно учиться распоряжаться имуществом многоквартирного дома, контролировать решения, принимаемые управляющими компаниями. При этом особой активности среди самих жильцов не наблюдается. Как известно, провести собрание участников ТСЖ – большая проблема. Ситуация будет меняться по мере «взросления» участников взаимодействия, желания сторон слышать и уважать друг друга, искать пути взаимодействия. А пока все перегибы, естественно, влияют на доходность операторов и, как следствие, на темпы роста или качество оказываемых услуг. Нам остается приноравливаться к ситуации и вести диалог со всеми заинтересованными сторонами: населением, представителями ТСЖ, управляющих компаний и акционерами. 

– Позитивным для развития операторов является участие в реализации государственных программ, большинство которых требует создания соответствующей телекоммуникационной инфраструктуры. Есть ли у Группы компаний «Норильск Телеком» опыт участия в подобных проектах? Что, на ваш взгляд, могло бы способствовать более успешному выполнению таких программ, эффективному расходованию средств на их реализацию?

Павел Минаев: Опыт участия в реализации госпрограмм появился на этапе перезапуска норильского актива. Выпадающие доходы нужно было компенсировать, чтобы прежде всего сохранить команду и бизнес-процессы компании. В Красноярске «Норильск Телеком» выиграл конкурс на оказание мультисервисных услуг, участвуем мы и в ряде проектов, связанных с региональным сегментом «электронного правительства», программой «Безопасный город», внедрением систем видеонаблюдения. Основная наша мотивация при реализации подобных проектов – репутационный капитал, а не получение прибыли. Преобразование этого капитала в доходность напрямую связано с вопросами самостоятельности органов власти, прогрессивности взглядов их представителей, например в отношении аутсорсинга, а также эффективности систем госуправления, основанных на делегировании полномочий. Кстати, в части сотрудничества с органами власти в рамках реализации госпрограмм у региональных операторов есть определенные преимущества. По сравнению с крупными федеральными игроками мы более доступны и оперативны в рассмотрении обращений. С нами легко контактировать, поскольку решения принимаются на месте. 

– Любой оператор на определенном этапе развития приходит к пониманию, что без собственной магистральной инфраструктуры дальнейшее движение становится невозможным. Не озаботившись ее созданием, компания, по сути, обрекает себя на проигрыш в конкурентной борьбе. Какова ваша точка зрения на этот счет? Какое внимание уделяется развитию магистральной сети ГК «Норильск Телеком»? 

Михаил Хаустов: Помимо «большой четверки» еще несколько игроков развивают магистральные сети на территории страны. Получить доступ к этой инфраструктуре можно на рыночных условиях, поэтому строить собственную магистраль, на мой взгляд, нецелесообразно. Конечно, сохраняется вероятность заградительных тарифов как элемента конкурентной борьбы. Но в таком случае местным игрокам поможет только правильно выбранная стратегия, тем более что большинству региональных операторов приходится корректировать планы перспективного развития. Если существует опасность не выдержать конкуренции, то развитие собственных магистральных сетей не входит в список первоочередных задач. Поэтому лучше сосредоточиться на решении более актуальных вопросов. 

– Завершения демпинговых войн пока не предвидится. Есть ли у участников рынка понимание того, каковы будут последствия данного явления? Как изменится в итоге конкурентный ландшафт и что получит абонент? 

Павел Минаев: Природу бизнеса и общества изменить нельзя, поэтому демпинговые войны сохраняются, хотя, как показывает опыт, такой механизм конкуренции далеко не самый продуктивный. Крупные операторы осторожнее стали относиться к этому инструменту борьбы, поскольку достигли того уровня бизнеса, когда опрометчивые шаги отрицательно сказываются на финансовых результатах. Например, одна из компаний федерального уровня продолжает вести агрессивную ценовую политику в регионах своего присутствия. Но, как следует из ее финансовой отчетности за 2010 г., прибыль оператора составляет всего 3%, что значительно скромнее среднего показателя по рынку или результатов работы альтернативных компаний. 

Многие игроки рынка понимают, что занижение цен приводит к тому, что страдают и сервис, и качество продуктового портфеля. От этого вряд ли выиграет и абонент. Сиюминутно, возможно, да, но не стратегически. Мобильные операторы это уже ощутили на себе. Наивно призывать к прекращению демпинговых войн, но стоит ли их развязывать, каждый участник рынка решает сам. Поэтому воевать приходится, даже если понимаешь, что бизнес-войны – тупиковый путь развития. Победителем, как известно, выходит сильнейший. При этом нельзя забывать, что войны не всегда выигрывали те, кто их начинал.

– Несмотря на официальную декларацию государством поддержки конкуренции на всех уровнях, де-факто реализуется политика укрупнения отрасли, концентрации телеком-рынка. Уходящий год привнес в этот процесс изменения? Можно ли утверждать, что позиции «большой четверки» заметно усилились, в частности, на территории деятельности «Норильск Телеком»? Сталкиваетесь ли вы с проблемой оттока абонентов? 

Павел Минаев: Консолидация рынка будет продолжаться на фоне внедрения новых технологий и развития сервисов. Операторы отдают предпочтение унификации инфраструктуры телекоммуникаций как способу оптимизации затрат и снижения себестоимости. Предложение абонентам пакета услуг – одно из преимуществ конкурентной борьбы с небольшими региональными операторами. Однако, как показывает практика, системы управления крупными компаниями дают сбои, а люди невольно допускают ошибки (правило больших систем). Несовершенство системы управления, отсутствие гибкости создают определенные преимущества для региональных игроков. 

Что касается оттока, то всегда есть абоненты, которые меняют оператора не потому, что им что-то не нравится, а потому, что таков стиль их жизни. Оперировать этими данными – лукавство. Вряд ли можно говорить об оттоке абонентов в сегменте интернет-доступа, и не потому, что все операторы молодцы, а потому, что смысла в смене провайдера нет. Пользователь не чувствует разницы между скоростями 10 и 50 мегабит в части услуги интернет-доступа. Но если на массовом рынке появятся сервисы, пользование которыми будет зависеть от выбора провайдера, тогда можно будет говорить об оттоке. Пока таких сервисов мало, а чтобы развивать их, нужно быть ближе к абоненту, чтобы оперативно реагировать на его потребности. Тогда и переход абонента будет возможен. И здесь шансы, как уже отмечалось, выше у местных игроков, что может стать коньком региональных операторов. 

Не следует забывать и о другой стороне вопроса. Допустим, местный игрок первым почувствует потребности абонента и предложит ему сервисы, доступные при условии передачи данных на скорости 100 мегабит. И если федеральный оператор не будет готов предоставить для этого свои магистральные ресурсы, то в проигрыше окажется вся цепочка: он сам, местный оператор и абонент. Каждый участник рынка может быть успешным, создавая определенные участки добавленной стоимости и управляя своей эффективностью в этой части.

Михаил Хаустов: Согласен, процесс консолидации будет продолжаться. В силу перечисленных причин шансы развивать бизнес у региональных игроков есть. Практика и рынок это показывают.

– Не секрет, что ряд успешных отечественных операторов имеют ведомственное происхождение. Но рано или поздно оператор оказывается перед выбором: сохранить прежний статус или приобрести определенную самостоятельность бизнеса. В какой степени подобное «расставание» способно повлиять на финансовые показатели компании-оператора? 

Михаил Хаустов: Оператор должен быть независимым. Процесс преобразования ведомственных операторов напрямую связан с прогрессивностью взглядов менеджмента. В ГМК соответствующие преобразования были начаты в свое время в силу понимания того, что это единственный путь динамичного развития. Сапогами должен заниматься сапожник, а пирогами – пирожник. На первый взгляд, спокойнее находиться в составе холдингов при соответствующих ресурсах влияния. Но это обманчивое ощущение. В крупных корпорациях, конечно, достаточно средств, чтобы попробовать реализовать любой проект. Однако большие финансовые средства далеко не всегда гарантируют качество и эффективность реализуемых проектов. Многие успешные проекты, особенно связанные с развитием Интернета, начинались при наличии весьма скромных денег.

– Пару лет назад Группа компаний начала продвигать услуги позиционирования и мониторинга подвижных объектов на базе спутниковой сети ГЛОНАСС/GPS. Насколько успешно развиваются эти услуги? Каковы возможности их коммерциализации? 

Михаил Хаустов: Мы успешно продвигаем эти услуги. Сейчас у компании около 600 транспортных единиц, оснащенных системами мониторинга. Примечательно, что 90% их пользователей составляют частные организации, представители мелкого и крупного бизнеса. Этот факт подтверждает востребованность услуг позиционирования и правильность выстроенной тарифной политики. В комплексе услуг мониторинга много опций – от датчиков топлива до полного контроля маршрутов, что также способствует развитию этих услуг. Мы не останавливаемся на достигнутом. К системе мониторинга подключены и городские такси, что в условиях Крайнего Севера особенно важно, поскольку речь идет не только об удобстве обслуживания, но и о безопасности пассажиров при плохих погодных условиях.

– Сегодня «Норильск Телеком» стремится максимально разнообразить не только спектр предлагаемых услуг, но и используемые технологии. Что подтолкнуло вас к строительству сети беспроводных точек доступа в норильском регионе? Каковы первые результаты их использования? 

Михаил Хаустов: Развитие беспроводного доступа – одно из направлений, предусмотренных общей стратегией компании. При этом для Норильска Wi-Fi особенно актуален, поскольку в суровых природно-климатических условиях эксплуатация кабельных трасс требует огромных материальных затрат и больших человеческих ресурсов. Эффект от реализации проекта для потребителя колоссальный, а для оператора это в большей степени репутационные начинания и работа на стратегию. Мы пока не зарабатываем на этом, но у нас есть идеи, говорить о которых считаю преждевременным. Ясно, правда, что беспроводной доступ интересен корпоративным клиентам и будет предоставляться им в ближайшей перспективе. 

– Руководство любым бизнесом, тем более такой крупной структурой, как ГК «Норильск Телеком», пожалуй, более чем какое-либо другое занятие предполагает постоянное осмысление и переработку накапливаемого опыта. Что помогла вам понять или узнать работа в ГК «Норильск Телеком», чем вы могли бы поделиться с нашими читателями? 

Михаил Хаустов: Для меня работа в «Норильск Телеком» с первых дней создания компании – это прежде всего огромный опыт управления различными сегментами бизнеса (для корпоративных заказчиков и физических лиц), а также уникальная возможность понять тонкости всех телеком- и мультимедиа-услуг: от горно-подземной связи до цифрового ТВ с функцией VoD. Пришлось заниматься всем: от прокладки кабеля в условиях вечной мерзлоты до создания и эксплуатации спутниковых каналов. Дистанция огромного размера: земля – космос. Отдельно стоит сказать о работе в условиях Крайнего Севера, где самые простые услуги связи приобретают особое значение, не говоря уже о новейших технологиях. Кроме того, когда «Норильск Телеком» был в составе ГМК, мне, считаю, повезло участвовать в работе крупнейшей корпоративной бизнес-структуры и при этом огромного, сложного и опасного промышленного производства, которое держится на железной дисциплине, четком соблюдении приоритетности задач. Я на себе ощутил, что такое жесткий рынок и незыблемые социалистические установки в производстве. Еще одно незабываемое впечатление – люди, связисты, техническая интеллигенция, выступающие хранителями принципов и устоев жизни северного региона. Приятно работать с интеллектуалами, которые мыслят логически и при этом креативно. 

Павел Минаев: За восемь лет работы в Группе компаний приобрел уникальный опыт руководства территориально распределенным предприятием. Система управления кардинально отличается от применяемой на предприятии с несколькими филиалами, расположенными в одном городе или регионе. В самом начале пришлось учиться делегировать полномочия, уметь выделять ключевые показатели эффективности, строить систему контроля их выполнения. Не могу сказать, что стал гуру – учиться нужно постоянно, но приобрел неоценимый опыт. Неслучайно в перестроечные времена в нашей стране высоко ценились зарубежные специалисты, оперировавшие категориями глобальных предприятий с филиалами в Европе, Китае и т. д. Управлять такими структурами тогда для нас было в новинку. Сейчас, надеюсь, не уступаем им, ведь наша страна в силу географических условий очень подходит для того, чтобы развивать территориально распределенные компании. Постепенно научился уважать личное время подчиненных. Бывает, возьмешь телефонную трубку в разгар рабочего дня в Москве, но, взглянув на часы в кабинете, которые ведут отсчет времени в Новосибирске, Норильске и Красноярске… кладешь обратно. Там поздний вечер. Понимание ценности личного времени сотрудников тоже приходит с опытом. 

– В заключение несколько слов о планах компании на 2012 г. Каким вы его видите? Какие задачи предстоит решить?

Михаил Хаустов: Задачи те же, что и в предыдущие годы: развитие компании, поиски новых направлений, совершенствование качества услуг. Телекоммуникации – отрасль не просто динамичная, а стремительная. Сегодня новые услуги занимают небольшую нишу, а завтра их подхватывают многие операторы. Наша главная задача – быть гибкими и быстрыми, понимать тенденции развития рынка, но в первую очередь – изучать нужды своих потребителей.

Павел Минаев: Предстоит ликвидировать отставание в темпах реализации стратегии. И вместе с акционерами определиться, какому пути развития отдать предпочтение – продолжать искать уникальные ниши и место под солнцем либо предпочесть условия стратегического инвестора. Возможно, в следующем году маятник качнется в ту или иную сторону, и мы сделаем выбор. 

– Остается пожелать, чтобы интересы акционеров, личные амбиции и ситуация на рынке благоприятствовали удачному выбору. 




Заказать полную PDF-версию свежего номера Connect!



Показать все статьи по теме Инфокоммунникации регионов

Поставьте свою оценку:
   1   2   3   4   5   

< Предыдущая статья

  
Следующая статья >

НАШИ ПРОЕКТЫ
ПРОСМОТР ПО ТЕМАМ
IP-телефония
Беспроводная связь
Бизнес-аналитика
Биллинг и OSS/BSS решения
Видеоконференцсвязь
Измерительная техника
Инфокоммунникации регионов
Информационная безопасность
ИТ-услуги
КИС (Корпоративные информационные системы)
Контакт-центры
КСПД (Корпоративные сети передачи данных)
Мобильная связь
Облачные технологии
Профессиональная радиосвязь
Серверные решения
Системы бесперебойного питания
Системы хранения данных
Ситуационные центры
Спутниковая связь
УПАТС
Фиксированная связь
Цифровое телевидение
TOP 20 СТАТЕЙ
Роль государства в обеспечении информационной безопасности
Консолидация телекоммуникационных ресурсов отраслей топливно-энергетического комплекса
Реквием по SoftSwitch
Трехсайтовая архитектура – реальная защита от катастроф
В Тулу за кальяноваром, или Что такое адаптивный call-центр
Ненадежность IP-телефонии: мифы и реальность
Четвертым будешь?
Путеводитель по рынку OSS-решений
В жизни все бывает, поэтому сделайте резервную копию…
Оптимизация энергопотребления в современном ЦОД
VSATизация России – промежуточные итоги
Современные программные телефоны
Аккумуляторные батареи для современных ИБП
Особенности информатизации телекоммуникационных компаний в России
Отечественные производители телекоммуникационного оборудования
Проблемы нормативно-правового, организационно-технического и программного обеспечения защиты информационных систем
Смена поколений в стандартизации СКС
Проблемы и перспективы формирования мобильной медиасреды в России
Принципы организации сетевой инфраструктуры ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ»
Модульные отказоустойчивые системы бесперебойного питания: за и против
Все ТОПовые статьи >>