ПОИСК
ВЫБЕРИТЕ НОМЕР
         
Показать все
статьи из этой
рубрики
Показать все
статьи этого
автора
Показать все
статьи по этой теме
НАШИ ИЗДАНИЯ
Connect! Мир Связи
Каталог-справочник
НАШИ ПРОЕКТЫ
Наши авторы о важном
СОТРУДНИЧЕСТВО
Выставки и конференции
Connect Conferences
РЕКЛАМА



Яндекс Цитирования





Rambler's Top100 Rambler's Top100


Панорама
Филип Решке: «Понимание потребностей клиента - фундамент для повышения доходов компании»   

Концепция определения ценности клиента на протяжении его жизненного цикла (Customer Lifetime Value) не нова, однако в последнее время возрастает интерес к предлагаемым на ее основе методикам повышения ценности клиентской базы. Умение определить ценность клиентов, в том числе потенциальную, позволяет управлять затратами на обслуживание и оптимизировать маркетинговые программы. О сути концепции, неиспользуемом потенциале перспективных клиентов шла речь на форуме по бизнес-аналитике SAS Forum Russia 2011. Понимание Customer Lifetime Value (CLV) – первый шаг на пути увеличения ценности клиентской базы, считает старший бизнес-консультант SAS Филип Решке. В интервью нашему журналу выяснилось, на чем основана его уверенность. 

– Чем объясняется рост интереса к концепции Customer Lifetime Value на рынке телекоммуникаций и в банковском сегменте?

Филип Решке, старший бизнес-консультант компании SAS– Прежде всего обостряющейся конкурентной борьбой. Телекоммуникационным компаниям и финансово-кредитным учреждениям важно контролировать, во сколько обходится обслуживание, какие доходы приносят клиенты и как эти показатели могут измениться. Еще важнее знать, какие клиенты представляют особую ценность для компании, каким из них следует уделять больше внимания и что необходимо предпринять для удержания наиболее доходных. Методики и решения, позволяющие оценить затраты на каждого клиента, получаемые от них доходы на протяжении всего жизненного цикла, обеспечивают выбор оптимальной стратегии обслуживания клиентов, учитывающей их меняющееся поведение. 

– С этой же целью маркетологи используют сегментацию клиентов?

– В большинстве используемых моделей сегментации не учитывается ценность каждого клиента. Запросы и поведение клиента – это переменные, а не постоянные величины. Человек меняет работу, семейный статус, отношение к услугам или компании, с которой заключен договор на обслуживание. В конце концов, потребности 20- и 60-летних клиентов, а также их ценность для компании сильно отличаются.

– Насколько совершенна сегодня методика определения ценности клиента?

– Дискуссии на эту тему не прекращаются. Предлагаются разные способы расчета ценности клиента: например, с учетом прибыли за прошлые периоды, текущего уровня доходов, социальной активности клиента. Не существует универсальных алгоритмов, так как каждая компания индивидуальна. Операторам, как и банкам, приходится менять подход к организации работы на рынке, отказываясь от привычных стереотипов. По традиции многие компании основное внимание уделяют распространению новых продуктов, анонсированию предложений для потенциальных клиенов. То есть поступают так же, как и конкуренты. Но подобный подход неэффективен, поскольку сегодня приходится бороться за клиентов, которые легко отказываются от услуг одной компании в пользу другой.

– У кого больше шансов одержать победу в подобной борьбе?

– У компании, которая лучше понимает и удовлетворяет потребности клиентов, извлекая из взаимоотношений с ними максимальную выгоду. Каждый из потребителей услуг либо банковских продуктов без труда ответит на вопрос, какой банк или оператор ему больше нравится. Тот, который понимает, какие продукты или услуги представляют интерес для конкретного клиента. Значит, именно с ним он и заинтересован поддерживать отношения. Понимание потребностей клиента – фундамент для повышения доходов компании.

– Столь очевидно на первый взгляд… 

– …и весьма сложно реализуемо, как показывает практика. Проблема в том, что многим компаниям еще предстоит осознать ценность каждого клиента, а значит, изменить мышление отрудников. На рынке, и российский не является исключением, преобладает традиционный подход к ведению бизнеса и выстраиванию отношений с клиентами, когда главное внимание сосредоточено на продвижении продуктов или услуг, а не на развитии взаимовыгодных, долгосрочных отношений. Пока еще и операторы, и банки предпочитают строить свою деятельность вокруг продуктов, что не способствует повышению конкурентоспособности в борьбе за клиентов. Компании мало задумываются о ценности потребителя для развития бизнеса и зачастую не учитывают того, что у разных клиентов разная ценность и разные потребности. 

– Каков алгоритм действий компании на пути реализации концепции CLV?

– При выстраивании отношений с клиентами нужно помнить, что использование концепции CLV – это не разовый проект, а долгосрочная программа действий, в реализации которой должны участвовать все подразделения компании, а не только отделы продаж и маркетинга. Для начала следует определить своих клиентов, чтобы понять, с кем из них целесообразно работать особенно активно. Собранную информацию нужно использовать для более детальной сегментации. Количество сегментов не должно быть ограничено, каждый клиент уникален. Затем предстоит организовать взаимодействие с сегментами исходя из их потребностей, с применением индивидуального подхода. И как только компания определила, какие клиенты заслуживают наибольшего внимания и усилий, следует адаптировать к их запросам предлагаемые продукты и услуги. 

Ключ к внедрению CLV – начать с простого и двигаться в правильно заданном направлении. Концепция известна давно, но сегодня компания SAS предлагает решения для ее практической реализации, например SAS Activity Based Management, SAS Profitability Management, SAS Enterprise Miner и др.

– С какими трудностями сталкиваются компании на этапе идентификации клиентов, какая информация о потребителях представляет сегодня наибольшую ценность для компании?

– Клиентов, которые обращаются в call-центр, раздражают одни и те же вопросы, как будто прежде представители компании никогда с ними не общались. Важность идентификации позвонившего сегодня сложно переоценить. Наряду с демографическими данными о возрасте, образовании особое внимание следует уделять сведениям о поведении клиента, о том, что клиент говорит и думает о компании и ее продуктах, качестве обслуживания и т. д. Наличие такой структурированной информации – основа для понимания потребности клиента.

– Какие задачи стоят перед сотрудниками компании на этапе дифференциации клиентов? 

– На этом этапе выясняются отличительные особенности и потребности клиентов, их ожидания, связанные с компанией. Определив ценность того или иного сегмента, компания решает, сколько времени и усилий целесообразно затратить на работу с этой группой клиентов и каковы расходы на их обслуживание. Замечу, что дифференциация предусматривает выработку плана предстоящих действий в целях оптимизации доходов, получаемых от клиентов. Неслучайно различают два вида ценности клиентов: фактическая (исходя из того, что известно о потребителе сегодня) и потенциальная (то, что может представлять собой потребитель в качестве источника дохода в будущем, если удастся изменить его поведение, систему ценностей в отношении предлагаемых продуктов). 

– Эффективность применения концепции CLV определяется умением собирать точные данные о клиентах?

– В большей степени умением правильно интерпретировать полученные данные. Следует учитывать косвенные преимущества, на которые может рассчитывать компания, если клиент порекомендует кому-то услуги, которыми пользуется, будет способствовать формированию позитивного отношения к компании в СМИ или социальных сетях. Важно также понять стремление клиента к сотрудничеству, его желание поделиться идеями и предложениями по улучшению продуктов. Изменения в образе жизни потребителей тоже имеют большое значение для расчета и оценки CLV. Например, если клиент приобрел новый автомобиль, сменил работу или семейный статус, то это сигнал к возможному пересмотру им потребительских предпочтений.

– Как увеличить долю клиентов с высокой ценностью? Что рекомендует компания SAS своим заказчикам?

– Провести сегментацию клиентской базы по таким параметрам, как нереализованный потенциал и фактическая ценность. А при разработке стратегии взаимоотношений с клиентами в первую очередь учитывать потенциальную ценность, а не объем потребляемых услуг. И чем лучше компания понимает своих клиентов, тем выше ее шансы разработать оптимальную стратегию борьбы за клиента. Но для этого надо относиться к клиентам как к финансовому активу, искать баланс между текущими и стратегическими задачами. У клиентов, имеющих одинаковую фактическую ценность, может быть разный потенциал. Важно оптимизировать стратегию таким образом, чтобы средства вкладывались в обслуживание клиентов, которые обладают наибольшим потенциалом. И тогда легче решить, что предпринять с целью улучшения финансового результата.

– Какие ошибки допускают компании, которые обращаются к концепции CLV, но не достигают желаемых результатов?

– Причины самые разные – от низкого качества данных, используемых для построения модели, до неэффективного управления проектами и завышенных ожиданий. Построенная модель иногда оказывается чересчур сложной, чтобы понять, что она дает. Нередко руководство компании не готово принимать решения на основе модели, т. е. применить полученные о клиентах знания на практике. Например, к работе с клиентами, которые несут убыток компании, нужно подходить иначе, чем к клиентам, представляющим особую ценность.

– Методика и принципы оценки ценности клиента одинаковы независимо от специфики рынка?

– Концептуально да. Однако структуры издержек банка и оператора различаются. Поэтому принципы оценки ценности клиента и абонента на протяжении их жизненных циклов одинаковы, но разнятся переменные, которыми объясняется или определяется их поведение. Многое, конечно, зависит не только от специфики отрасли, но и от сегмента рынка (фиксированная и мобильная связь), а также конкретной компании. 

Подготовила Светлана Арянина




Заказать полную PDF-версию свежего номера Connect!



Показать все статьи по теме КИС (Корпоративные информационные системы)

Поставьте свою оценку:
   1   2   3   4   5   

< Предыдущая статья

  
Следующая статья >

НАШИ ПРОЕКТЫ
ПРОСМОТР ПО ТЕМАМ
IP-телефония
Беспроводная связь
Бизнес-аналитика
Биллинг и OSS/BSS решения
Видеоконференцсвязь
Измерительная техника
Инфокоммунникации регионов
Информационная безопасность
ИТ-услуги
КИС (Корпоративные информационные системы)
Контакт-центры
КСПД (Корпоративные сети передачи данных)
Мобильная связь
Облачные технологии
Профессиональная радиосвязь
Серверные решения
Системы бесперебойного питания
Системы хранения данных
Ситуационные центры
Спутниковая связь
УПАТС
Фиксированная связь
Цифровое телевидение
TOP 20 СТАТЕЙ
Роль государства в обеспечении информационной безопасности
Консолидация телекоммуникационных ресурсов отраслей топливно-энергетического комплекса
Реквием по SoftSwitch
Трехсайтовая архитектура – реальная защита от катастроф
В Тулу за кальяноваром, или Что такое адаптивный call-центр
Ненадежность IP-телефонии: мифы и реальность
Четвертым будешь?
Путеводитель по рынку OSS-решений
В жизни все бывает, поэтому сделайте резервную копию…
Оптимизация энергопотребления в современном ЦОД
VSATизация России – промежуточные итоги
Современные программные телефоны
Аккумуляторные батареи для современных ИБП
Особенности информатизации телекоммуникационных компаний в России
Отечественные производители телекоммуникационного оборудования
Проблемы нормативно-правового, организационно-технического и программного обеспечения защиты информационных систем
Смена поколений в стандартизации СКС
Проблемы и перспективы формирования мобильной медиасреды в России
Принципы организации сетевой инфраструктуры ООО «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ»
Модульные отказоустойчивые системы бесперебойного питания: за и против
Все ТОПовые статьи >>